Papirarbejde stjæler tiden

Af Inge Storgaard Bonfils
Lederne på handicapinstitutionerne oplever, at mængden af skrivebordsarbejde og møder vokser, og det går ud over kontakten til medarbejdere, brugere og pårørende. De ansætter flere administrative medarbejdere og efterlyser lederuddannelse, der kan klæde dem på til at agere i den nye virkelighed.

Med kommunalreformen overgik de tidligere amtslige tilbud på handicapområdet til kommunal eller regional drift, og der blev indført nye markedsmekanismer for køb og salg af ydelser. Reformen har naturligt nok rusket op i vante arbejdsgange for lederne, men efter, at den første forvirring har lagt sig, står lederne nu tilbage med en oplevelse af, at deres ledelsesrolle er grundlæggende forandret.

AKF undersøger, hvad kommunalreformen betyder for borgere med handicap, der har behov for specialiserede tilbud og rådgivning. Vi interviewer brugere, medarbejdere og ledere på udvalgte tilbud i perioden fra 2006 til 2010. AKF's undersøgelse viser, at det primært er lederne, som mærker konsekvenserne af reformen, og at de her to år efter reformen kan se konturerne af, hvordan deres nye arbejdsliv former sig. En leder på et dag- og døgntilbud beskriver den nye virkelighed sådan:

Det administrative fylder rigtigt meget… Jeg tror, at jeg i 2007 havde en forestilling om, at det var en overgang, men det tror jeg ikke længere på. Det er jeg klar over nu. Det er nogle andre arbejdsvilkår.

Indskrænket lokal frihed

Hovedparten af de specialiserede tilbud på handicapområdet er i dag kommunale, og enkelte er overgået til regionerne. Flere ledere fortæller, at de i amterne havde betydelig mere autonomi og frihed til at træffe beslutninger lokalt på institutionerne. De oplever den kommunale styringsvirkelighed som langt mere centralistisk, hvor kommunen har flere centralt besluttede politikker og værdier, som de skal følge.

Nogle institutioner er desuden underlagt en kontraktstyringsmodel, som fastlægger de indsatsområder, de skal arbejde med. Dertil kommer de mange standarder og retningslinjer for fx handleplaner og dokumentationsarbejde, centralt styrede indkøbsaftaler, bygningsvedligeholdelse, faste rammer for design af hjemmesiden og informationsmateriale. Samlet set oplever mange af lederne det som en indskrænkning af deres ledelsesrum. De har fået mindre frihed til at træffe beslutninger lokalt, i samarbejde med brugere, pårørende og medarbejdere.

Handicapinstitutioner som videnskilde

Lederne oplever, at kommunerne mangler viden om handicapområdet og om de specialiserede tilbuds betydning for brugernes livsmuligheder. Derfor er det for lederne afgørende, at de kan få indflydelse og bidrage med viden, der kan kvalificere kommunernes indsats på handicapområdet. Flere kommuner har også indført en dialogbaseret BUM-model for visitation af brugere til de specialiserede tilbud. BUM står for Bestiller-Udfører-Modtager-modellen, som adskiller visitationen fra udførerdelen, det vil sige de tilbud som leverer ydelserne til brugeren i praksis. Den dialogbaserede BUM-model skaber netop rum for, at man fra tilbuddenes side kan spille ind med den viden, man har om borgere med handicap, allerede i visitationsprocessen.

Medarbejderne efterlyser faglig udvikling

Det stiller store krav til lederne at håndtere de mange udefrakommende krav og forventninger og kunne omsætte dem til meningsfulde aktiviteter blandt medarbejdere, som bidrager til både tryghed og faglig udvikling. Og netop behovet for faglig udvikling står højt på medarbejdernes ønskeliste. Reformaktiviteterne har trukket ledernes opmærksomhed væk fra det daglige arbejdsliv i tilbuddet og over mod den udadrettede kontakt til driftsherren og de nye markedsvilkår. Flere ledere oplever derfor, at det nu er tid til at vende blikket indad igen og fokusere på den faglige udvikling og kvalificering af medarbejderstaben. Også for at kunne markere sig i konkurrencen på det nye marked for specialiserede tilbud på handicapområdet.

Fra faglig til strategisk leder

I den nye kommunale virkelighed placeres lederne i en situation, hvor de oplever, at de må bevæge sig væk fra den faglige ledelsesrolle over mod de administrative og strategiske dele af ledelsesopgaven.

Flere ledere har valgt at ansætte mere administrativt personale til at håndtere papirbunkerne og for at give dem selv tid og overskud til at deltage i de mange udadrettede møder og aktiviteter i kommunen. For lederne handler det om, at de må arbejde for at synliggøre tilbuddet og dets kvaliteter over for deres egen og andre kommuner og de potentielle brugere, som i fremtiden forventes at købe pladser hos dem.

Lederne oplever derfor, at deres rolle ændres, og at det kræver nogle andre kompetencer at være leder på et specialiseret tilbud i dag, end før reformen. De bliver i dag udsat for konkurrence, og de befinder sig derfor i en situation præget af en konstant usikkerhed om fremtiden. Spørgsmålet er, om de nuværende ledere er klædt på til opgaven. Og om kommunerne har fået øjnene op for, at lederne har brug for nye redskaber? Risikoen er, at lederne kører træt i opgaven og kaster håndklædet i ringen – og så vil mange års erfaring fra driften af den specialiserede indsats på handicapområdet gå tabt i reformprocessen.

Udgivelser