Samarbejdets svære kunst

Af Ulrik Brandi, AKF, og Learning Lab Denmark
Hvis socialpædagoger og lærere bliver bedre til at samarbejde, vil antallet af børn med særlige behov, der anbringes uden for kommunens institutioner, blive bragt ned. Desuden vil man opnå en mere smidig løsning af sager, hvilket vil medføre en opkvalificering af områdets serviceydelser.

AKF og Learning Lab Denmark har i en stor dansk kommune fokuseret på samarbejdet mellem ansatte fra de sociale og undervisningsmæssige forvaltningsområder, som har at gøre med »børn med særlige behov«. Et samarbejde, som i kommunerne ofte viser sig at være problematisk.

I forskningsprojektet fra 2004-2007 er det undersøgt, om ændringer i organiseringen af arbejdet omkring børn med særlige behov har understøttet udviklingen af det tværfaglige samarbejde. Årsagen til omorganiseringen skal ses i lyset af, at de ansatte fra de sociale og undervisningsmæssige forvaltningsområder har meget forskellige forståelser af, hvordan arbejdet omkring børn med særlige behov skal udføres. Forståelserne er bl.a. baseret på forskellige værdier, som betyder, at de ansatte har forskellige tilgange til arbejdet på området.

Ved at skabe grobund for et bredt tværfagligt arbejde, vil eksempelvis socialrådgivere og lærere blive bedre til at opnå fælles forståelser og til at koordinere det konkrete arbejde med børnene. Desuden vil flere børn med særlige behov kunne fastholdes i kommunen i forebyggende institutioner, som er en mindre omkostningsfuld løsning end at anbringe børnene på eksempelvis døgninstitutioner og hos plejefamilier. Og man vil også kunne undgå tab af vigtig viden mellem områdets ansatte og opnå en mere fleksibel løsning af sager.

Hvad blev ændret?

Den nye organisering medførte, at det forebyggende og det anbringende arbejde blev opdelt. Et visitationskontor skulle sikre, at området handlede efter fælles vedtagne værdier for arbejdet med børn med særlige behov. Desuden ændredes økonomistyringen, så pengene fulgte barnet, hvis barnet fx blev udskilt fra den normale folkeskole, og serviceydelserne blev adskilt mellem bestiller, udfører og modtager (efter den såkaldte BUM-model). Dernæst formaliserede kommunen de konkrete arbejdsgange for ansatte på det forebyggende plan. Det blev gjort for at udvikle de ansattes viden om hinandens kompetencer og for at lave et regelsæt for fælles arbejdsgange.

Blev samarbejdet så bedre?

Undersøgelsen viser, at omorganiseringen fjernede tidligere grundlæggende modsætninger mellem socialrådgivere og ansatte i skolesystemet. Man kan således sige, at områdets organisatoriske forandringer åbnede op for et bedre tværfagligt samarbejde. Men spørgsmålet er, om praksis blev forbedret i de konkrete tværfaglige samarbejdsrelationer. Her viste det sig, at området i det konkrete arbejde med børn med særlige behov i 2005 og 2006 ikke udviklede en markant bedre fælles forebyggende praksis. Regnskabet for 2005 og 2006 viste ikke noget fald i antallet af anbringelser/vidtgående specialundervisning, hvilket var en indikator for udviklingen af det tværfaglige samarbejde.

Der er flere årsager til dette. Man manglede bl.a. at gøre brug af fælles teknologier i de forskellige afdelinger. Fx arbejdede de forskellige afdelinger og aktører på området med forskellige kommunikationssystemer, som gjorde det svært at indkalde til fælles møder og få processerne til at glide smidigt. Desuden fulgte socialrådgivere en fast undersøgelsesmodel fra Anbringelsesreformen, mens skoleområdet arbejdede med flere forskellige undersøgelsesmetoder. Derudover var der en del uenigheder mellem centrale afdelinger og institutioners ledere omkring, hvem man ville være, og hvordan man ville handle. Det blev tydeligt, at enighed skaber grobund for at skabe fælles forståelser og praksis.

Samtidig har organiseringen af afdelinger og institutioner under en forvaltning vist sig at være bedre end at fastholde en organisering af afdelinger og institutioner under tre forvaltninger. Ved enhedsforvaltning forbedres mulighederne for at opbygge et velfungerende netværk, som er baseret på større tillid, respekt og forståelse for hinandens engagement.

Ændringer af samarbejdsrelationer mellem ansatte med forskellige uddannelse, forvaltnings­tilknytning og arbejdsopgaver handler om kulturel ændring. Kulturelle ændringer kræver dybtgående organisatoriske og individuelle læreprocesser og læring, eftersom ansatte skal ændre forståelse af, hvem de er, og hvad der er deres opgave. Kulturelle ændringer er et aspekt i organisationers liv og tager tid, før de viser sig i praksis. Forskning viser desuden, at organisatorisk forandring og læring kræver brede løsninger, som indebærer forandringer af både struktur og processer, hvis ændringerne skal have en større sandsynlighed for at nå opstillede mål.

Udgivelser